李文平：高术是一杯功夫茶（中）
花开两枝
如果说高术的三次转变是破茧为蝶的三次蜕变，印艺事业部和媒体事业部就像是高术平衡发展的双翼。
印艺领域，高术已经成为国内高端印艺设备和相关软件的最大供应商和系统集成商之一，高术的销售人员向我们介绍，“近两三年的销售数据统计结果显示，全国新安装的大幅面印前设备，高术的装机量比例非常高。高术向他们提供的并不是一台单纯的设备，而是一整套解决方案，这些均可以显现高术客户群定位高端”。
“代理、合作开发、自主研发”被李文平视为高术的三条腿。“对于技术上已经成熟的产品，高术以代理为主；对于行业特点鲜明的产品，高术更希望以合作开发和自主研发的方式来发展自己的技术体系。”
建立自己的研发队伍之后，高术陆续推出了“数字化色彩管理体系”、“数字化流程管理体系”，以及印务资源及客户关系管理系统。高术在印艺领域的解决方案已经覆盖了生产质量控制、生产效率控制以及经营管理等几个最重要环节。
相对于媒体行业，印艺领域的市场化程度比较高，因此高术在印艺方面的发展阻力更小，成绩更大。在“三条腿”的和谐联动中，高术渐行渐快。印艺事业部的员工充满自豪地说，“高术在业界已经形成口碑，很多情况下都是客户介绍客户来找我们合作”。
2002年，李文平给运转不久的媒体事业部制定了一个五年计划，“把100%市场中的10%做到100%”。这10%，所指为对新技术、新观点接受得比较快的媒体，尤其是市场化程度比较高的报纸。
还没到5年时间，高术的媒体客户名单已经列了长长的一串，工作在一线的销售人员指着这些名字，感慨地说，“每个用户后面都有着很多故事”。还有一些不在这份名单里的媒体，也许因为目前媒体产品商业化竞争还不完全以及其他一些原因，最终无法选择他们喜欢的高术，但很多人在接触过高术之后，都记住了这家公司功能丰富的产品、开放标准的技术和快捷周到的服务。
传播新文化与生产力
2001年，李文平为高术提出了“传播新文化与生产力”的口号。“传播新文化与生产力”已经成为了高术的企业使命，也是高术这杯功夫茶的灵魂。对此，李文平解释了他的立意。
“服务于一个行业，不只是做一个产品供应商，而是要用新的理念和概念去影响甚至改变这个行业的一些习惯做法，用新的技术手段去推动这个行业的技术进步。随大流很轻松，客户要什么就给什么，解决不了客户的实际问题也没关系，反正大家都解决不了。但高术不会选择这条捷径，而宁可俯身铺就自己的石子路。”
“高术通过自己的研发和创新，为这个行业提供新的理念、概念和解决方案。在市场博弈中，企业必须靠‘求新求变’来取胜，若印刷企业和报社只步人后尘，用别人用过的技术，谈何取得领先竞争地位？”
“新文化”更多的是一种理念、一种概念、一种模式。以印刷企业和报业的信息管理系统为例，李文平进一步解释他的观点。
“真正的管理系统应该包含业务管理、流程管理、组织架构管理等三个方面，业务管理负责解决做什么工作，流程管理解决什么时候该做，组织架构管理则解决由谁来做。可现在行业客户在使用的，基本上只能称为业务管理系统，主要的作用是满足基本业务或生产的需求。这样的系统，能帮助企业提高生产或业务的质量，但并不一定能提高效率和综合效益。而高术目前在做的印务资源及客户关系管理系统、报业广告发行经营决策管理系统等，则把这三个方面的需求都包括进来了。”
不仅如此，高术在此基础之上，进一步加强了对企业数据分析和挖掘功能的研究与开发，旨在让企业管理层充分地了解业务和财务数据背后的真实情况，为企业的决策和管理提供服务。“往常企业管理层看到的都是一份份固定格式的报表，那些数据是历史数据，是静态数据，看这些数据，了解到的是过去某个时期的经营状况，这对于一个企业管理者来说是不够的。企业管理者更想看到的是为什么会有这些数据，哪些数据有了变化，变化的原因是什么……”
“国内的企业中鲜有CIO（首席信息官）这样专门负责信息系统建设的管理人员，我们不仅要研发这样的信息管理系统，还要告诉我们的客户，尤其是他们的高管层，怎么去接受一个新的观念和管理办法，怎么去理解这样的系统，怎么去用这样的系统。”
“生产力”是通过“新文化”来传播和渗透的，传播一种新的文化、理念、技术手段，就等于传播给了用户一种新的生产力。正所谓“科学技术是第一生产力”，你不接受一些新概念，就不能接受新技术，生产力就无法提高。
正因为如此，在高术，产品、研究、开发等部门的中心任务是创新与传播，而不仅仅是创新。创新是基于高术对行业的理解，基于对IT手段的掌握，创造出新的软件、管理系统，但更重要的是，要把高术创新的理念传播出去，让客户对这些适合行业的技术手段和概念产生共鸣，高术和客户之间才真正达到双赢：作为供应商，高术通过产品在市场上的广泛应用得到回报；作为用户，通过高术具有生产力特点的产品提高了管理效益，也得到了回报。
就像美国NBA每年最热门的评选不是“进球最多的球员”，而是“最有价值球员（MVP）”一样，为印刷业、报业提供服务的供应商很多，高术并不想成为第一名或第二名，而是要做“最有价值的供应商”。
“通过高术对行业的理解和研究，通过技术手段的创新，能够总结、提炼出一些模式、思路，把这些好的东西传递给行业，行业通过使用这些技术手段激发新的生产力，客户通过用这些技术手段产生核心竞争力，从而在加强管理、提升品质、提高效益方面取得进步，这就是高术想给客户带来的价值。”
不同品种的茶，带来不同的口味和功用，高术的独特内涵使它散发出与众不同的茗香。而高术所表现出的这种差异化是通过产品、服务和技术发展方向来体现的。
李文平要通过差异化改变一种现象。“在技术选择过程中，客户原来都或多或少地出现过不得不向供应商妥协的情况。”比如客户现有的广告系统不能做深入数据分析，客户就只好把数字都导入另外一个系统中，请精通电脑的人来做数据分析，这样一反复，十天半个月就过去了，延误了商机。而高术提供的系统软件产品可以为客户提供即时分析。“这就是通过对行业的理解使高术的产品和技术产生与别人的差异化。”
除了差异性的产品外，高术的服务也胜人一筹。李文平自信地说，“我们的服务反应速度是最快的”。
从技术发展角度考虑，最初高术确定的就是标准、开放的技术路线，不想通过封闭的技术体系来圈住用户。高术始终坚信，赢得用户的方法，不是通过用户使用了你的产品后无法使用其他厂商的产品，而应通过用了你的产品后，用户得到了很大的帮助，赢得了利益，而且你又能不断地推出更好的东西加以补充和提高。高术希望用这种方式来建立客户的忠诚度，这是高术信奉的经营策略。
尽管高术走过了11个年头，但李文平仍然认为高术只是一个小公司，从技术基础、经验积累各方面来说都不如大公司，但高术从不担忧大公司用更好的产品将自己挤出市场，信心就是源于高术踏踏实实做事情的风格，源于高术的这种经营策略。
一个标准的开放的产品，对背负着建立世界印刷基地责任的中国印刷业来说是非常必要的。“奥运会要在中国举办，全球会有很多企业希望在中国做宣传，如果国内目前所用的系统或软件不专业、不符合标准，客户就只能选择在国外制作，这样前端的利润中国的印刷企业就拿不到了。如今与海外客户建立业务往来的国内印刷企业越来越多，在国外，PDF由于自身诸多技术优势已经成为一种普遍被使用的文件格式，而大部分国内企业印前环节的现状是，可选择的RIP会受到排版软件的限制，因此大多数印刷企业都无法解释标准的PDF文件，也制约了中国印刷企业向外发展的愿望。”
令高术人自豪的是，用户可以把任何好的东西放进高术的系统中，高术能保证数据的流畅性而绝不会在任何环节上卡住客户。
2003年，作为主要发起人之一，高术与INTEL、ORACLE、ADOBE等公司联合倡导成立了报业技术标准与开放推广联盟。高术希望通过与这些国际知名企业的合作，把更多、更好、更新、更适用、更标准的技术带给用户。
功夫茶的功夫
功夫茶，最见得功夫。一家以技术为先导的高科技公司，提供的产品是否能够包含行业的核心技术，才是最见功底的。
高术在印艺方面建立了独具特色的“高术数字化流程管理体系”、“高术数字化色彩管理体系”以及“高术印务资源管理系统”。
“高术数字化流程管理体系”贯穿的是“RIP后拼版”和“小流程”技术概念。之所以选择RIP后技术，主要是考虑到国内排版软件繁杂、所遵循的页面描述语言标准不统一的现实情况。由于前端排版软件的不同，很多印刷行业的用户，不得不购买多套不同品牌、不同版本的排版软件和RIP，不仅增加了投资，还很难保证输出结果的正确。有不少印刷行业的用户都遇到过一个问题：同样的一个排版文件，拿到另外一个地方去输出、制版，结果可能就是不同的。
而Rip Once Output More（一次RIP多次输出）这种既提高效率又能保证结果惟一性的好技术在国外已经通行多年，在中国却基本没用起来。面对这种现状，李文平一声叹息，“表面上看我们选择了一条不同的道路，但高术不是刻意标新立异，而确实是因为RIP前的拼版和流程技术，在国内无法得到普遍性的应用，而RIP后的技术不仅解决了这个问题，还要更加安全”。
早在4年前，高术就提出，数码打样应该是一个色彩管理系统，而不是一个带有一点色彩控制功能的RIP软件。“高术数字化色彩管理体系”就完全符合这种思路，针对商业印刷和报业印刷，高术推出了不同的色彩管理方案，仅数码打样方案，高术就有针对性极强的商业方案、报业方案、快印方案等，这些方案都为印刷工艺各个环节颜色保持一致提供了可靠的解决方法。
在媒体领域，高术的核心技术有三个同类产品无法企及的优势：高术的大平台技术、决策支持功能及对数据的挖掘和利用。高术的大平台以完整的数据库平台管理为依托，报社所有业务数据及相关数据完全由数据库统一管理，真正解决了信息孤岛的问题，而不是一部分在数据库中而另一部分在数据库管理之外或在另一个数据库中，更不是把数据库变为单纯的索引库使用。在这个平台上，报社各管理、出版、经营等系统之间的数据能互联互通互用，做到及时、开放的交换，实现各个系统之间业务处理的关联性和所有数据的统一管理与整合。高术强调的是互联互通互用，而不是通常意义上的“数据存在就是价值”的概念，因为如果要求证各具体业务的相关性就得要求其数据具有相关性。
用大平台的方式统一管理报社所有的信息，用户可以对各环节关联的信息进行个性化的整合，从数据中挖掘出各个业务相互作用的规律，从而为报社领导的战略决策服务。例如报纸的受众既是报纸内容的受众也是广告的受众，而报社主要是通过发行体系和受众发生接触的，所以通过发行体系了解到的受众信息，可以用于报纸内容与细分的受众之间的相关性分析、用于广告与细分的受众的效果分析等，从而确定细分了的受众的定位，制定出相应的采编策略、广告策略，同时通过发行策略的实施来实现受众的定位。
在信息时代的今天，印艺和媒体行业的核心技术也被赋予了新的内容。信息时代最重要的是信息的加工、利用、再加工、再利用。高术在媒体方面的核心技术更强一些，李文平也正在考虑把媒体的核心技术移植到印艺，成为印艺的核心技术。
在李文平的眼里，媒体和印艺所用的系统有很多相通之处。比如对图片库的管理，印前、印刷、印后之间的数据传递，对经营数据和财务数据的分析等，都是需要通过“业务管理＋流程管理＋组织架构管理”的模式来实现的。
杯小但韵浓
从现有的规模和公司历史来看，李文平认为高术还是个“小公司”，但他认为“小公司”之说更多地是指保持一种为客户服务的低姿态和永不松懈的危机感。就像功夫茶，盛满茶的杯子很小巧，但通过专业手法冲泡而得的功夫茶的味道却是茶中极品。
没有复杂的人事关系，决策快速有效，这些都是民营企业出身的高术所独有的。
在高术，大家奉行“直线联系”的工作方法，只要是关于产品和技术方案的讨论，不用按部门层层汇报，完全可以直接联系相关人员。曾经有用户希望高术把绩效考核系统开发为一个单独的产品，结果高术短时间内就拿出了成品，以至于令客户万分惊讶，“这么快就出来了！”
高术是一个投资结构简单的民营企业，决策机制虽严谨但简单，决定好事情，即便难度很高也会坚持做下去。2000年前后，高术筹建研发中心，这其实是个风险很大的投资，万一客户的习惯性消费行为难以转变，万一产品不切合行业使用而不能从市场上取得回报，这些风险都要由企业来承担。如果高术是一个股权结构复杂的大公司，也许就不会有研发中心了。
不过小公司也意味着更多付出。小公司的声音小，影响力小，大公司可以通过市场造势来提高影响力，小公司却不能无限制地投入。“一种概念、一种文化的推广，其难度要远远超过一个产品的推广”，高术付出的艰辛是局外人很难体会的。就拿RIP后技术路线来说，5年前高术就已经提出，并一直为此投入很多，不断做技术的完善以及市场的推广，但直到最近一两年，这项技术才终于被市场认可。而一旦被认可，一些比高术实力更强的公司就可能会以更快的速度开发相关产品，这也是高术这种小公司的苦衷。
作为小公司，高术还有一个最大的苦恼：长期目标与短期利益的冲突。如果想在短期内取得业绩，一般的小公司可以利用各种手段，但高术不行，因为高术要坚持自己长期的目标，不能急功近利。但好在高术的功夫茶文化，不断提醒高术人应该怎样去走自己的路。
李文平总是不断地告诫他的同事们，不管高术走了多少年，不管高术做到多大，都要始终把高术当成一个小公司看，把自己当作一个创业者看，只有保持这种心态，才能保证高术不断创新、向上的动力。
