湖南茶企如何摆脱营销困局
湖南是我国产茶大省��茶量居全国第二位，素有“茶乡”之称。茶叶是湖南省的一项主要经济作物，是湖南省农村经济中的支柱产业之一，也是湖南省第二大创汇农产品。
湖南拥有众多茶叶生茶、销售企业，整个行业呈现出一片繁华之势，然而在这样的大繁荣之下却未形成能驰骋于全国市场的湘茶品牌，即便纵观全国也居然没有一个品牌的营销额能与洋茶“立顿”抗衡，我们不禁要问这是为什么？湖南茶企的品牌之路到底缺失了什么？湖南茶企该如何运作自己品牌市场？
经过对湖南茶叶市场的研究，我发现几个尤为突出的问题：
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上：1990年全国名茶评比会上，湖南省的“东山秀峰”和“洞庭春”两个品牌，分别获得102.54分和102.33分的高分，可时至今日这种品牌优势却已遗失殆尽，老品牌的无形资产没有继承下来，新品牌也没有打出去。同时，品牌积累的缺失导致湖南茶叶市场的萎缩，尤其是精品茶市场的萎缩。目前长沙市茶市场中本省茶所占份额仅为50％左右，有将近一半的茶是从国外及国内的云南、湖北、广东、福建、浙江、江苏等地方运来的，其中最多的是广东和福建两省。
营销模式缺乏创新：我们先来看一些成功案例：脑白金将保健品作为礼品推广使其成功；好记星首创用医药保健品的营销模式包装ELP产品取得成功；益生康健采用沃尔玛模式销售保健品快速取得成功；王老吉改变产品定位及渠道策略使其快速取得成功；日本服装零售商优衣库（Uniqlo）采用高档品牌的沃尔玛模式使其快速成为最成功的时尚品牌。从这些案例中我们不难发现近几年在常规行业中市场份额迅速增长的新品牌无一例外的是靠营销模式取胜，今天越来越多的营销专家、学者、企业主都开始关注企业在营销模式上的创新。就湖南而言，我相信所有茶企都明白市场战略、产品规划及品牌建设的重要性，但在实际运作中却还是沿用中国茶叶的“慢销”方式。通过和一些茶企老板的交流中发现大部分茶企老板们意识到营销模式创新的重要性，但是真正实施起来却缺乏“变法”信心与决心。
大浪淘沙 弱肉强食：纵观湖南茶业营销的创新不仅远远地落后于日本及欧美等一些发达国家和地区，甚至也被广东、福建等沿海省市抛之脑后，且距离有越拉越大的迹象。这种差距导致湖南本土茶叶品牌实力越来越难以招架来自外围品牌的进攻，我相信对于日趋激烈的茶叶市场而言，永远不会允许“占着茅坑不拉屎”的现象发生。英国“立顿”、日本“三得利”等国际知名品牌的进驻，不仅让很多中国人改变了饮茶习惯，更多是抢占了中国茶叶市场份额。加之浙江龙井、福建岩茶、广东铁观音的大举进入，湖南本土茶企已明显感到“大举入侵”的竞争压力。
重品质 轻品牌：在和茶企老板交流之中我无一例外的发现几乎每个老总都很关注自己产品的质量、口感，甚至认为只要口感好市场一定没问题，我认为注重产品品质是一个企业的社会责任，这是无可厚非的，但把注意力全部放在这上面未免有些偏差，很多茶企老板本身是搞技术出身，这样的经历难免将自己的茶企带入误区。说句不好听的，其实消费者真正懂茶的又有多少？拿普洱来说，有几个能一下品出是五年还是十年的？相信立顿的口感、品质一定被我们这些爱国人士所不屑，但偏偏其巨大的市场销售额却让所有茶企老板们羡慕不已。
茶叶销售市场缺乏规范：除受到种植及制作工艺等因素的影响外，由于茶叶市场本身比较混乱，也无价格与品质方面的统一标准，所有茶商都明白其中深浅。这种不规范致使消费者变为直接受害者。其次，处于产业链终端的销售市场也显得疲软与松散，成为最为脆弱的“软肋”。茶业市场规模小、分布杂，无法适应整个产业发展的需要，很大程度的制约了湖南茶业的产业化与现代化的发展步伐。第三，一些小型、零散的茶业交易市场一哄而上，缺乏长远规划，只想短期牟利。茶商进场后，成本过高，利润空间被大幅削减，为保证利润从而采取不诚信经营。
以上是我所了解到的关于湖南茶企及茶叶市场的不足之处，可能还存在偏差，这些问题的出现关乎每一个茶企的长远发展，要解决它们需要所有茶企共同努力。由于本文将重点讨论企业品牌营销的破局之道，所以接下来就此话题将与大家分享一些陋见。
我们卖茶文化，还是卖商品？众所周知，企业的目的在于盈利，创造更多的社会价值。茶叶在中国几千年的历史已经形成了其特有的文化内涵，饮茶成为国人必不可少的生活习惯之一。有数据显示中国人均年茶叶消费0.36公斤，将这个数据乘以13亿，巨大的市场容量可想而知。但我们却发现这样的现象，虽然茶叶拥有如此庞大的消费市场，但在中国茶叶却是典型的“慢销”行业。究其原因不难发现一方面是由于中国茶叶的种类太多，每个种类都拥有庞大的子品类体系，这样就造成了市场参与者众多、绝大部分企业只能分取一小块蛋糕的局面；另一方面是多数茶企陷入传统文化泥沼，缺乏创新。很多茶企都标榜自己是在卖文化、卖传统，这一点我不否认，但是卖文化意味着高附加价值，伴随而来的是单品利润高，总体销售量小的状况。正当我们忙着卖文化的时候，国外的快销茶跑进来了，一下子占据了很大的市场份额。等我们回过神来开始郁闷了，他“立顿”有什么文化可言？可为什么偏偏这种没文化、没口感的东西居然比我们卖的还好？甚至还是在自己家里卖！
我认为追求文化包装并非错误，茶企经营的是商品，要的是销售业绩，文化只是茶叶经营和传播的一个支撑点，不是全部，并非在茶叶上加上文化，就能形成大规模的销售业绩，就能带来大规模的利润。当大家都一味的搞文化时，你是不是可以将目光转向其他方面进行突破？我们常说要走差异化道路，其实真正的差异化不是指外包装，而是你的产品比别人的产品更能开拓市场，更能迎合消费者。比如做黑茶的能否想办法建立标准化，在消费者中快速形成普及；又或是创新一种新的、更适合消费者饮茶习惯的新产品形态来呢？小平同志说：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。不管我们产品有没有老祖宗留下的元素，只要消费者乐于接受就是好东西。我们的目的在于盈利，消费者需要什么我们就提供什么，甚至我们提供的产品能刺激消费者的消费兴趣或习惯，这样我们才真正被称之为“商人”！同时，也只有这样我们湖南才真正能树起一两个大品牌来。
立顿与红岁带给我们什么启示？我们都知道，立顿的成功无外乎两个因素：渠道与标准化。立顿改变了很多中国人的饮茶方式，将传统变为时尚，这无疑是一种质的变化，当其他茶企还在耕耘自己门前一亩三分地的时候，立顿早已开始琢磨横着做市场让所有中国人都能接受一种标准口味；当别的茶企正在乐此不彼的包装文化、弘扬传统时，立顿在想怎么让消费者更快速、便捷、卫生的饮茶；当别的茶企还在享受“慢销”的乐趣时，立顿在想如何利用快销渠道大量铺货；当别的茶企较尽脑汁想打造一种茶品时，立顿已经开发出多种适合不同消费者需求的产品出来。如果说传统茶叶抓住了30岁以上的消费者的话，那么立顿牢牢锁定的是年轻消费群体。对于30岁以上的消费者而言，对茶叶的选择更为理性，多数都已形成自己的口感喜好，并且市场上琳琅满目的茶叶为这部分消费者提供了广泛的选择空间。而对于年轻消费群体而言，他们不仅喜欢时尚便捷的饮茶方式，更喜欢那种小资式的生活态度，何况对于他们而言可供选择的恐怕只有立顿等少数品牌了。
如果说立顿是国外茶叶品牌打入国内市场的代表，那么我认为红岁则是国内茶叶品牌打入国际市场的代表之作。红岁是我所熟知的另一个大品牌，它是中国高端红茶的代表品牌，小小一盒红岁在国际市场的售价约在1000美元左右，其单品的年收入在5亿元。这个数量是国内多数茶企老板想都不敢想的。
为确保红岁茶拥有真正的国际品质，他们用3年多时间研究西方人的口味，饮茶习惯等，并严格按照世界知名品牌在品质、包装、价格、品牌运作、营销机制等方面打造着红岁。红岁自创立品牌之初其定位就非常清晰的瞄准国际高端市场，在渠道选择、品牌塑造与推广上都紧跟其最初的定位，一气呵成。可以说红岁的成功是在于对品牌的精准定位与执行使它占领了高端红茶的蓝海市场，也可以说红岁是走了一条别人看起来是“胆大妄为”的差异化道路，但谁也想不到小小一盒红茶居然成就了一个如此巨大的民族品牌。
通过立顿和红岁分别讲述了两种商业模式，而这两种不同的模式都缔造出了各自的品牌帝国。引用蜥蜴团队长官的话：“当我们无法超越时，就要学会区隔”。我相信无论哪个行业，蓝海市场永远存在，但商业模式与营销策略的理性差异化才是市场成功的秘诀！
湖南茶企的成长之路也许还有很长，但随着市场竞争的日益激烈，对我们广大湘籍茶企营销能力的考验也越来越严峻。所谓先立成王，后立则亡的道理也正在此。对于湖南茶企的突围之道个人有以下建议，同时衷心希望湖南能出现一些让湘人引以为豪的大品牌。
1. 寻求新的商业模式，行业蓝海市场；
2. 明确目标市场，科学规划产品；
3. 建立标准化；
4. 产品包装差异化、多元化；
5. 营销渠道多元化、深入化；
6. 推广生动化 专业化。
作者介绍：杨杰，中国知名营销策划人，曾服务过多家国内知名品牌，并提出品牌视角等实践性理论。被众多业内名家誉为“中国最年轻的营销专家”。现为国内著名营销策划机构―蜥蜴团队长沙公司领军人物。
